Réussir le déconfinement d'entreprises déconfites... 10 convictions

Le déconfinement a pris cette semaine un tour passablement convaincant avec les images diffusées à l’envi de terrasses humides mais bondées. Prendre un café sur un trottoir dans le bruit et les pots d’échappement constitue visiblement de nos jours l’acmé du bonheur !

Plus sérieusement, l’industrialisation de la campagne de vaccination va permettre de rouvrir l’accès aux bureaux pour la plupart des entreprises de taille significative. Elles en avaient effectivement interdit l’usage pour plus de simplicité, le télétravail ayant le mérite d’une innocuité maximale.



Dans ce contexte, quelles sont les tendances que nous observons ? Voici 10 convictions…

1. Deux jours réellement travaillés se posent comme la ‘nouvelle jauge’. Alors qu’avant la pandémie, le télétravail était peu ou pas pratiqué, il accède grâce à 15 mois de pratique intensive (et douloureuse, comme tout sport extrême) au rang de modalité crédible.


2. Bien loin des déclarations à l’emporte pièce des GAFAN, qui donnent dans la surenchère sur la virtualisation de leurs équipes, la plupart des entreprises traditionnelles ont désormais à (ré)organiser le travail en tenant compte de cette modalité et d’un fonctionnement du travail qui devient hybride (présentiel et distanciel), n'en déplaisent aux tenants du 'management par la vue' et aux 'Control Freaks'.


3. Passée la minute de recueillement de leurs collaborateurs devant la machine à café de l’étage (tant idéalisée au plus fort du confinement), les DRH vont avoir à répondre aux questions pressantes sur l’organisation à venir du travail. Leurs collaborateurs souhaitent désormais cumuler l’accès au bureau, dont les mérites en termes de socialisation et d’échanges informels ne sont plus à faire, et le maintien de l’autonomie et de l’espace de liberté qu’incarne le télétravail ‘raisonné’. Demande légitime donc mais les grandes organisations ont du mal à adresser les réalités complexes : elles savent traiter d'une organisation du travail univoque (100% présentiel ou 100% distanciel) mais elles sont beaucoup moins à l'aise avec une organisation du travail plurivoque...


4. Dans notre expérience, une approche organisée autour de trois cercles concentriques fonctionne :

  • Le cercle le plus central, le plus fondamental aussi, représente la ‘profession de foi’ du COMEX. Dans les semaines à venir, ce dernier aura à communiquer ‘fort et clair’ sa vision du retour au travail, essentiellement sous la forme d’une réaffirmation des attitudes attendues de la part des équipes, pour réussir la nouvelle période qui s’ouvre à nous… en tenant compte de l’extrême lassitude des salariés français

  • Le cercle le plus large représente le cadre réglementaire dans lequel doit s’inscrire l’organisation du travail et en particulier la politique de télétravail mise en œuvre et assumée par l’entreprise.

  • La zone entre les deux représente la marge de liberté laissée aux BU, entités, départements, services ou équipes, afin d’organiser le travail hybride... en tenant compte des non négociables du socle et sans outrepasser le cadre réglementaire. Cette zone incarne la subsidiarité, autrement dit la confiance laissée aux managers pour mettre en œuvre des ‘contrats d’équipe’ déclinant la manière selon laquelle, ‘sur le terrain’ et dans leur équipe, le travail hybride va désormais se déployer.


5. Notre approche en trois cercles nécessite pour s’incarner une réflexion autour de Personae, autrement dit de profils types, qui dépassent et transcendent les entités organisationnelles (Finances, RH, DSI, forces commerciales, etc.). Ces Personae raisonnent à partir de 4 ou 5 collaborateurs fictifs auxquels est associée une manière bien spécifique de travailler au cours de la semaine. Ces Personae permettent aux managers qui ont à décliner des ‘contrats d’équipe’ de s’accorder avec leurs ouailles sur la position du curseur entre ‘100% présentiel’ et ‘100% distanciel’. Le cercle de base et le cercle réglementaire évoqués plus haut garantissent une cohérence globale, à laquelle sont attachées les DRH de manière bien compréhensible.


6. Les Directions de l’Environnement de Travail et DRH/Directions des Relations Sociales vont quant à elles être questionnées sur la qualité des espaces de travail. L’intérêt de la ‘tanière personnelle’ réside dans le fait que l’on s’y sent bien et en sécurité, quels qu’en soient la taille et le confort. Le retour au bureau (et à ses inconforts oubliés) va cristalliser des attentes autour d’enjeux tels que le traitement acoustique du bruit, la facilité d’utilisation de la technologie (renouer avec l’inefficacité inhérente aux réunions en présentiel va être douloureux), ou encore la capacité des espaces à me permettre d’organiser au mieux mon travail au cours de la journée tel que chacun a pu l’expérimenter chez soi.


7. Dans ce contexte, la règle des trois tiers va s’appliquer : les investissements à réaliser dans les espaces de travail devront porter de manière égale (ce qui est nouveau) sur trois domaines différents : les aménagements eux-mêmes, le mobilier (et notamment le catalogue d'espaces support nécessaires à la collaboration qui fera le sel d'un passage au bureau) et enfin la technologie (au sens informatique et audiovisuel). Partant, des efforts financiers seront à consentir pour ‘mettre à niveau’ les bons vieux espaces paysagers tayloristes du passé (i.e de l’avant confinement), le fait de venir au bureau devenant non pas une option mais une décision.


8. L’apesanteur économique et financière, dans laquelle ce beau pays baigne depuis 15 mois, va également prendre fin. Avec la forte reprise que va engendrer la libération d'une capacité effrénée à consommer, vont également surgir des enjeux de rétablissement des marges et de renforcement de la santé financière des entreprises. Les Directeurs Financiers qui ont traversé de longs couloirs vides pendant 15 mois, les renvoyant à l’absence de rendement de ce capital inutilisé, vont vouloir mobiliser les nouvelles marges de manœuvre qu’offre le travail hybride. Nous observons depuis notre très modeste fenêtre trois types de stratégies :

  • La réactivation de projets de relocalisation mais sur la base d’hypothèses de gabarit revues à la baisse (à iso effectifs), afin de tenir compte de l’impact du télétravail sur le volume de m² nécessaires le reste du temps (le facteur observé n'est pas l'épaisseur du trait : on parle de -15 à -20%),

  • Le report de décisions de relocalisation par des entreprises en croissance, qui réalisent que la mise en place de principes d’aménagement dynamiques (ex. partage de postes) permet de repousser (temporairement) une décision de relocalisation : le travail hybride permet d’accueillir plus de collaborateurs dans un même volume de m²,

  • Le déploiement de projets d’optimisation, parfois très volontaristes. Nous avons en tête un client industriel de tout premier plan, qui se porte mieux que bien, mais veut réduire son empreinte immobilière en France de -50%.


9. Quel sera l’effet de ces trois stratégies génériques sur le take-up francilien à long terme ? Bien malin celui qui peut le dire mais tabler sur un retour aux volumes pré-confinement semble confiner (!) à la méthode Coué. Quant aux valeurs locatives, il est probable que le marché se comporte de manière durablement très polarisée avec des immeubles très bataillés en raison de leur qualité (pas nécessairement de leur localisation, le travail hybride redonnant paradoxalement une chance aux immeubles pas optimalement situés) et d’autres très durablement vacants. Lors des diligences préalables, l'attention des preneurs sera également renouvelée sur les qualités fonctionnelles et techniques intrinsèques des immeubles. Un coup de talon dans le plenum, un bras levé pour estimer la hauteur sous plafond et un commentaire sur la forme du plateau ne suffiront plus à convaincre...


10. Avec le confinement l’accès au bureau, ce symbole du travail dans nos sociétés tertiarisées, a été rendu impossible selon des modalités totalement inédites. Avec le déconfinement, il renoue avec un statut enviable, non plus en tant que 'table de travail' mais sous la forme du ‘contrat social’ que l’entreprise va devoir proposer à ses collaborateurs. Aux ‘buralistes’ et ‘télétravaillistes’ qui se sont affrontés durant 15 mois vont succéder les ‘Rousseauistes’ qui se saisiront de la manière dont le travail hybride doit être proposé grâce à ce nouveau ‘contrat social’ de manière ajustée à leur culture d’entreprise et selon des modalités convaincantes, opérationnelles rapidement.


Pour en savoir plus, écoutez à partir du 15 juin 2021 la 1ère saison de notre podcast : "Bureau, fais ton office ! Le podcast qui cogite sur les relations entre immobilier et travail", disponible sur www.upsidepartners.fr et les plates-formes de diffusion habituelles.


Guillaume SAVARD

Associé Fondateur



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