Pour réduire vos coûts d’exploitation immobiliers, privilégiez une approche globale et agile !



Il n’est plus nécessaire de mettre en avant le poids des coûts d’exploitation immobiliers dans le compte de résultat d’une entreprise : il constitue l’argument privilégié de tous les conseils et prestataires immobiliers quant à l’importance d’adresser le sujet.


De nombreux phénomènes amplifient ce constat :

  • Tertiarisation de l’économie,

  • Intégration de plus en plus forte des technologies dans les espaces (ce qui en augmente le coût),

  • Nouvelles tendances inflationnistes en matière de m² (collaboration informelle, salles de réunion à vocation multiple, sophistication des besoins en matière de RIE et de cafétéria),

  • Centralisation résolue de l’économie française en Ile de France (marché deux à trois fois plus cher que celui des grandes agglomérations régionales françaises ou dans des pays frontaliers, hors Londres bien sûr),

  • Affection toute particulière des entreprises, petites ou grandes, pour Paris intra-muros (compris comme toutes les communes desservies par un métro), le marché coûteux par excellence.


Les contrats nécessaires à la location de ces précieux (et coûteux) m² de bureaux, les baux commerciaux, ayant la caractéristique d’être structurés autour d’une durée de 9 ans, tout en étant indexés annuellement, quels sont les leviers à activer pour optimiser durablement ces coûts d’exploitation immobiliers ?

Ils sont nombreux et gagnent à être analysés dans le cadre d’une approche globale, articulant l’impératif d’optimisation économique avec la préservation de l’agilité de l’organisation qui va être hébergée dans ces m².


Le loyer : objet de toutes les attentions

Le loyer est le sujet concentrant toutes les attentions.


Adoptant une logique classique dans d’autres industries de prix catalogue vs. prix remisé, les loyers de bureau sont présentés sous forme de valeur locative faciale (« prix catalogue »), dont sont déduits des mois de gratuité de loyer et de participation aux travaux. Le total de ces derniers, amorti sur la durée ferme du bail et retraité du loyer facial, aboutit à un loyer économique (« prix remisé »).


Scruté par les professionnels car les immeubles acquis et vendus entre investisseurs le sont à une valeur qui est un multiple de ce loyer facial, ce « prix catalogue » est de ce fait difficile à négocier.


Cependant, en termes d’impact économique, discuter avant tout du loyer facial est très pertinent : un abaissement de quelques centaines de points de base bénéficie immédiatement au compte de résultat.


De plus, c’est ce loyer facial qui est indexé et contre lequel sont calculés d’autres postes de dépense du bail comme les honoraires de gestion du propriétaire.


Les franchises octroyées dépendent, elles, de l’effort commercial que le propriétaire est prêt à consentir au moment de la négociation pour remplir son immeuble. Elles sont donc dépendantes de la situation particulière du propriétaire, de son immeuble et du marché dans lequel il s’inscrit.


Difficiles à généraliser, les montants moyens de franchise sont néanmoins en progression régulière depuis la Grande Dépression Financière et devenus un moyen privilégié pour les propriétaires de soutenir l’activité locative...


Correspondant à -20% de remise moyenne sur le loyer facial en Île de France en 2014, ils progressent à -21% en moyenne pour S1 2015 avec de grandes variations selon sous marchés et immeubles : -18% dans le centre de Paris (Quartier Central des Affaires), -24% dans la Boucle Sud (Issy/Boulogne), -28% à La Défense (Source : BNP Paribas Real Estate).


Les m² : rapidement évalués alors que leur poids est déterminant

Couramment évalués « au doigt mouillé » et reportés tels quels, même dans le cadre d’un projet de relocalisation, les m² à louer constituent selon nous le facteur de l’équation immobilière à scruter avec la plus grande attention, car contrairement au loyer, ils dépendent à 100% de l’entreprise locataire et peuvent faire l’objet d’une démarche de reengineering pour être ajustés au mieux.

Ce volume de m² à louer est lui-même l’agrégat de plusieurs données décrites ci-après.


La vacance structurelle

Typiquement estimée à 5 à 7% dans les entreprises franciliennes, elle correspond au surplus de m² attribué à des prestataires, auditeurs, stagiaires i.e. des personnes non salariées de l’entreprise et auxquelles des m² sont mis à disposition. Elle constitue également, dans certains cas, un espace buffer pour de la croissance.


La maîtrise de la taille de cette population est généralement lacunaire, alors même que ces ‘consommateurs d’espace’ peuvent être nombreux et incarner des besoins très variables au fil du temps. La mesurer et l’ajuster au mieux constituent une première étape.


La vacance conjoncturelle

Elle renvoie au niveau d’utilisation des postes de travail au cours de la journée, de la semaine et de l’année.


Toutes les mesures effectuées sur site, quels que soit le secteur d’activité, la localisation ou la taille de l’entreprise, renvoient à un niveau d’utilisation des postes de travail dépassant rarement 55 à 60%.


Autrement dit, et ceci est intuitif, un poste de travail est vide quasiment la moitié du temps (réunion sur site ou à l’extérieur, travail à domicile organisé ou pas, congés, formation, etc.).

L’enjeu est ici double :

  • Bien appréhender la courbe de charge de ce niveau d’utilisation qui varie au fil du temps et de la journée,

  • Identifier des moyens intelligents de ‘réaliser’ une partie de cette vacance conjoncturelle (autrement dit, ne plus fonctionner avec ces postes de travail et m² redondants) en créant plus d’agilité dans les espaces et l’organisation du travail associée, grâce à une démarche de conception agile.


La solution passe par la mise en œuvre du partage de postes i.e. faire en sorte que plusieurs collaborateurs au sein d’une entité donnée, tournent sur le même bureau.


La contrepartie immédiate pour que le succès soit au rendez-vous consiste en la mise à disposition d’espaces de débordement bien pensés et en nombre suffisant, offrant à tous les collaborateurs un espace de travail quoi qu’il arrive.


Au-delà des espaces de débordement internes, peuvent être proposés des espaces de co-working, situés hors de l’entreprise mais dont l’accès est régulé par cette dernière grâce à une réservation via un portail internet hébergé sur son intranet par exemple. Des solutions existent déjà sur ce thème.


Le partage de poste, perspective spontanément peu enthousiasmante, devient acceptable si et seulement si il est associé pour les salariés à la promesse d’un espace de travail garanti en dépit de cette nouvelle organisation.


Moins de postes mais une augmentation des m² par poste

Corollaire du point précédent (le volume total de m² loués peut être abaissé grâce à un moindre besoin en postes de travail, rendu possible par le partage de poste), les m² par poste augmenteront, car un plus grand volume d’espaces support sera mis en œuvre, afin de compenser le partage d’un même espace de travail par plusieurs salariés : bibliothèque, ‘Face To Face’, bulle pour une conférence téléphonique, salle de créativité, espaces de réunion flexibles et modulaires, espaces de co-working


Les concepts sont innombrables et s’inscrivent dans une tendance à l’Activity Based Workplace c’est-à-dire le fait de concevoir l’espace de travail non plus comme un bureau fixe où l’on effectue toutes ses tâches au fil de la journée (lecture d’emails, rédaction de documents, appels téléphoniques, réunions informelles, discussion avec un collaborateur) mais comme une succession de lieux utilisés en fonction de ce que l’on a à y faire et conçus pour cela.


Le collaborateur évolue de fait vers un statut de consommateur d’espaces, ayant les attentes d’un véritable client : des prestations de qualité adaptées aux activités qu’il doit mener, une facilité d’accès et de réservation (ex. cartographie en temps réel via un smartphone des postes disponibles sur site), des infrastructures technologiques faciles à utiliser, du service en cas de besoin.


Une banque européenne a ainsi mis en place au sein des étages dans ses nouveaux bureaux des hôtesses mobiles, munies de tablettes, afin de devancer et surtout de répondre à toutes les questions de ces consommateurs d'un genre nouveau, déroutés par ce nouveau mode de fonctionnement….


Dans une phase de conception, pour un projet de refonte des espaces existants ou de définition d’un cahier des charges pour une relocalisation, le défi principal consistera donc à appréhender très finement la culture et le mode de fonctionnement de l’entreprise, son profil de mobilité et d’agilité, afin de proposer une optimisation des espaces intelligente, se traduisant par moins de m² in-fine mais de meilleurs m², au sens "mieux adaptés au travail des collaborateurs et offrant un mieux-être à ces derniers".


Plus qu’une phase de conception ou de programmation, nous préférons désigner cette étape comme une phase de reengineering et de déconstruction / reconstruction de l’organisation (Schumpeter si tu nous entends...).


Des choix d’immeubles qui impactent les m²

Ces besoins en m² propres à une entreprise seront confrontés à des immeubles qui ne se valent pas tous, au sens où le rapport entre surfaces facturées par le propriétaire et surfaces réellement utiles et utilisées par le locataire varie grandement d’un immeuble à l’autre, en fonction de son âge, de sa conception, de son gabarit.


Pour ne parler que d’Immeubles de Grande Hauteur de La Défense par exemple, le ratio SUN/SUB (Surface Utile Nette vs Surface Utile Brute) s’établit ainsi de moins de 65% pour des ensembles de la fin des années 1980 à plus de 75% pour une tour de dernière génération.


Dix mille mètres carrés pris à bail dans l’un ou l’autre de ces immeubles permettent donc de loger 10% de collaborateurs en plus… ou en moins.


Analyser ces caractéristiques au moment de sélectionner un immeuble constitue donc une nécessité, afin que les efforts de réduction décrits plus haut ne soient pas neutralisés par le choix d’un immeuble peu efficace.


Dans la même veine, et en particulier pour une grande entreprise, le fait de massifier son parc et de disposer de quelques grands immeubles (gabarit supérieur à 10.000 m²) plutôt que de multiples petits, a également un impact direct sur les m² nécessaires (-2 à -3% dans notre expérience) : les effets d’échelle jouent à la baisse sur les espaces dévolus aux halls, circulations verticales, locaux techniques.


En synthèse

Pour nous résumer (voir schéma ci-dessous), optimiser ses coûts d’exploitation de manière significative nécessite de cumuler l’impact de deux facteurs, l’un conjoncturel (le prix du produit immobilier), l’autre structurel (le besoin en espaces), afin de cheminer en deux étapes et de ne pas s’arrêter à mi-route en se concentrant uniquement sur le prix des m² proposés à la location :

  • Facture conjoncturel : négocier le loyer facial et les mesures d’accompagnement grâce à une connaissance fine des marchés immobiliers et des propriétaires ciblés,

  • Facteur structurel : entreprendre une démarche de reengineering, de conception agile des espaces utilisés par l’entreprise, afin d’abaisser le volume de m² nécessaire sans dégrader le confort des salariés.

Le cumul de ces deux facteurs permet d’abaisser les coûts d’exploitation de 30 à 40% dans le cadre d’un projet bien mené, adossé à une solide conduite du changement, permettant de concevoir les espaces de travail de manière totalement différente et d’embarquer les salariés dans une approche radicalement nouvelle de l’organisation de leur travail

Guillaume SAVARD

Associé Fondateur

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