Les directions générales sont démunies face à l’ampleur du travail hybride

Retrouvez l'article d'Alexandre Foatelli pour Républik Workplace, site d’information destiné aux pros de l’environnement de travail, en suivant ce lien.


Pour les entreprises tertiaires, les enjeux immobiliers sont devenus complexes : définir la place du bureau dans l’organisation du travail, se montrer attractives auprès des talents, trouver une stratégie environnementale efficace, le tout dans un contexte de hausse généralisée des coûts. Dans sa position d’accompagnateur des directions générales, Guillaume Savard, fondateur d’Upside Partners, livre son analyse des problématiques qui s’imposent à l’environnement de travail.


Comment intervient Upside Partners auprès des entreprises ?

Depuis 2019, nous intervenons sur plusieurs métiers au service des utilisateurs. Dans les négociations entre propriétaires et locataires, nous assistons les entreprises dans leurs prises à bail, projets de renégociations, d’acquisition ou de vente. Nous les accompagnons aussi dans leurs projets workplace, dans l'élaboration de concepts d’aménagement et tout ce qui va tourner autour de la transformation qu’engendre le travail hybride. Enfin, nous opérons des missions d’assistance à maîtrise d’ouvrage, dans lesquelles nous pouvons piloter des gros projets de construction, de rénovation ou d’aménagement pour le compte d’une entreprise.


Depuis sa création, Upside Partners a ainsi accompagné une cinquantaine de clients, allant des grands comptes du CAC40 à des startups, en passant par des ETI/PME et des cabinets d’avocats. Notre équipe de 12 collaborateurs œuvre en toute indépendance, et dispose d’une grande expertise et d’une grande séniorité, car les questions immobilières sont de plus en plus complexes à traiter.


À quoi est due cette complexification des questions immobilières ?

L’immobilier de bureau est marqué depuis deux ans maintenant par la généralisation du travail hybride. Mais les directions générales sont démunies face à l’ampleur de ce phénomène. Le champ des possibles s’est élargi : home office, tiers-lieux, présence au bureau à raison de deux ou trois jours par semaine. Et les discours changent en fonction de qui les portent, entre les commercialisateurs de bureaux qui veulent démontrer que le télétravail n’est pas productif et les chantres du numérique qui annoncent un mode du travail entièrement virtuel.


Pour ma part, je n’ai pas de doxa sur un mode d’organisation idéal. Celui-ci doit être défini selon la culture de l’entreprise et son cœur d’activité. Et puis à cela viennent s’ajouter d’autres facteurs de complexité : l’impact environnemental, la stratégie énergétique ou encore le coût global de l’immobilier. Autant de paramètres qui font des décisions immobilières des questions complexes !


Est-il envisageable de revenir en arrière sur le travail hybride ?

Non, il n’est plus question désormais de faire machine arrière sur le travail hybride, pour la simple et bonne raison que le télétravail contraint durant le Covid a prouvé son efficacité. Pourquoi les salariés veulent le télétravail ? Parce qu’ils acquièrent ainsi une autonomie réelle. Ils sont très contents de pouvoir s’organiser comme ils veulent et d'être traités, enfin, comme des adultes. S’ils ont besoin d’aller chercher leurs enfants à 16h30 et veulent se remettre au boulot jusqu'à 21 h, ça ne pose aucun problème. Une telle autonomie, quand vous y avez goûté, c’est inenvisageable d’y renoncer. Philippe d’Iribarne en parle très bien dans son dernier ouvrage : « Le grand déclassement »


Les espaces sont-ils vraiment un facteur clé d’attractivité ?

Il est toujours intéressant de savoir qui sont ceux qui présentent comme absolument nécessaires le fait de disposer de locaux attractifs. Bien souvent, il s’agit de contractants généraux, de spécialistes de l’aménagement et de vendeurs de mobilier. En somme, des personnes ayant objectivement intérêt à expliquer aux entreprises qu’elles doivent mettre beaucoup d’argent dans leurs bureaux. Pour ma part, je ne remets pas en cause les entreprises qui font ce choix et j’estime qu’elles ont raison de le faire. En revanche, investir dans les espaces ne résout rien en matière d’attractivité auprès des salariés.


Je suis persuadé que si le contrat social est de qualité et que vous avez un management inspirant, une entreprise peut être attractive malgré des bureaux très ordinaires. Si un collaborateur sent qu’on lui fait confiance, s’il est autonome dans l’organisation de ses tâches et de son temps de travail, s’il peut télétravailler et espérer des augmentations de salaires régulières et non pas une fois tous les dix ans, la question de l’aménagement de son lieu de travail devient totalement annexe. Je suis très sceptique face aux études qui déclament que la qualité de l’environnement de travail est un critère plus important pour les jeunes en recherche d’emploi que… le salaire.


La question du management semble donc bien plus importante ?

Susciter l’engagement des salariés et leur donner envie de se réunir dans les bureaux de l’entreprise est un défi, qui passera par des postures managériales de meilleure qualité plus que par l’installation d’un babyfoot ou d’une tisanerie. C’est objectivement compliqué de diriger des équipes en mode hybride, et ce que les entreprises découvrent encore aujourd’hui, c’est que leur management intermédiaire n’est pas suffisamment outillé sur ces questions.


En France, on ne forme pas les gens au management. Très souvent, on les bombarde à la tête d’une équipe car c’est une forme de promotion, mais on ne se soucie guère de savoir s’ils ont les qualités pour le faire. Dans le contexte actuel, ce management intermédiaire, à qui on ne donne aucune directive en dehors de l’accord de télétravail, est très démuni dans bon nombre d’entreprises. Cette situation aboutit à un chaos global, où chacun essaie de se débrouiller, avec relativement peu de résultats convaincants.


Outre un management de qualité, qu’est-ce que les entreprises doivent offrir à leurs salariés pour répondre à leurs besoins ?

La première chose, c’est d’avoir une place. Il faut préciser que le flex office en vogue aujourd’hui, c’est comme le dahu, tout le monde en parle sans l’avoir vu ! Dans le concept du flex « bonnes pratiques », vous avez un quartier ou un étage attribué, et où vous disposez par exemple de 8 postes de travail pour 10 personnes, assortis de beaucoup d’espaces support, puisqu’on considère que tout le monde n’est pas présent en même temps. Ce n’est pas l’image du collaborateur errant chaque matin à la recherche d’un poste libre ou de la dictature du « premier arrivé, premier servi ».


Ensuite, les salariés ont besoin d’un environnement acoustique de grande qualité et, enfin, d’un éclairage adapté. On voit bien que ces besoins ne sont pas résolus par une profusion de postures de travail ou la présence d’un babyfoot qui génère un bruit insupportable ! Ces attentes n’ont rien d’exigences exorbitantes… et elles évoluent, de fait, assez peu avec le temps.


Ces attentes ne se heurtent elles pas à la vision selon laquelle le télétravail est dévolu au travail individuel et le bureau est avant tout pour le travail collaboratif ?

En effet, si on considère que travailler consiste uniquement à produire quelque chose, au sens d’une production de l’esprit, je pense que le dernier endroit où on peut travailler, c’est le bureau ! De la même façon, je crois aussi que le bureau ne se prête pas particulièrement à la créativité, car on a bien souvent des idées dans des moments informels : en se promenant, en étant au fond de son lit ou devant un film. Selon moi, le rôle fondamental du bureau est de rassembler les équipes pour faire ce qu’elles ne peuvent pas faire chez elles : s’imprégner de la stratégie de l’entreprise et de ses valeurs, reconnecter à sa culture, partager de l’information informelle, se former par le compagnonnage. Tout cela nécessite cependant d’être organisé et de disposer d’espaces adaptés pour se faire dans de bonnes conditions.


Que pensez-vous de la notion de centralité qui est un des piliers des stratégies d’implantation de bureaux ?

La plupart des observateurs du marché immobilier expliquent, effectivement, que l’attractivité des entreprises reposent en bonne partie sur une localisation à Paris. Il se trouve qu’Upside Partners a travaillé pour une entreprise basée à Elancourt, qui s’est posé la question de se rapprocher de Paris pour attirer des talents. Problème : son niveau de rentabilité ne lui permettait pas de se payer des loyers parisiens. Nous avons travaillé sur le contrat social, mis en place du télétravail qui n’existait pas, et l’entreprise est finalement restée à Elancourt, sans que cela nuise à son attractivité. Comment ? En octroyant deux jours de télétravail à ses collaborateurs et en proposant aux plus jeunes un « pass » d’accès à des coworkings parisiens, tout en maintenant la nécessité de venir à Elancourt le reste du temps.


L’attractivité et la centralité sont des notions très relatives : la centralité pour une entreprise c’est le territoire où elle s’est créée et s’est développée. Je pense que le télétravail peut rebattre complètement la question de la centralité en rendant possibles de multiples centralités justement. En outre, considérer que ne pas être dans le 10ᵉ ou le 8ᵉ arrondissement de Paris est un problème, c’est omettre qu’on ne parle alors qu’aux 2 % d’entreprises capables de payer des loyers parisiens intra-muros.


Donc Paris n’est pas un Eden pour les entreprises ?

Paris est un marché spécifique, important en volume, au sein duquel seules quelques typologies d’entreprises peuvent se maintenir : des cabinets d’avocats d’affaires, des banques d’affaires et des startups qui viennent d’effectuer une importante levée de fonds. Paris va devenir, comme pour le résidentiel, un marché de biens de luxe. Qui plus est, avec la prise de conscience écologique au-delà des contraintes réglementaires, les entreprises vont accepter de moins en moins d’occuper de vieux immeubles haussmanniens pas adaptés aux défis qui se présentent à nous et sur lesquels, fait nouveau, la société veut désormais du concret.


S’il n’est pas possible d’anticiper ce que va devenir le marché parisien, je pense tout de même que les loyers des produits sans défauts se maintiendront - tant mieux pour les investisseurs qui ont un patrimoine. Cependant, je crois que parallèlement la demande va baisser structurellement, de 15 à 20 %, et que nous sommes potentiellement à l’aube de changements drastiques dans la manière d’organiser le travail.


Quels changements voyez-vous ?

Nous pourrions voir des entreprises beaucoup plus décentralisées, avec une force de travail fonctionnant en réseau avec des bureaux en régions et un cœur situé à Paris ou d’autres métropoles. Les salariés y viendraient régulièrement pour se former, se reconnecter avec les collègues ou se remettre à niveau sur la stratégie et les valeurs de l’entreprise. Je pense qu’il existe une opportunité formidable pour les marchés de bureaux en région, d’autant plus avec la difficulté croissante de s’installer à Paris, pour les entreprises comme pour les particuliers. Ce mouvement pourrait être accompagné par le développement des tiers-lieux dans les marchés régionaux, à condition de se placer sur un modèle moins premium, car l’offre de bureaux haut de gamme dans ces secteurs géographiques reste limitée.


Des propos recueillis par Alexandre Foatelli

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