Les 3 SO- et les 4S
L’expérimentation à grande échelle qui a virtualisé l’organisation du travail dans les entreprises françaises durant près de trois mois, en impliquant huit à dix millions de personnes, demeurera l’un des faits marquants de l’année 2020.
‘Tout télétravail vs ‘Tout bureaux’ : un débat mal posé
Au-delà des discussions anecdotiques dans les dîners sur le retour d’expérience de chacun, le débat s’est rapidement polarisé entre tenants du ‘Tout télétravail’ vs tenants du ‘Tout bureaux’. Cette manière de poser les choses certes garantit des discussions échevelées. Mais elle demeure stérile car aucune des deux positions ne reflète la réalité à laquelle s’affrontent désormais les entreprises.
En effet, et le nombre de sollicitations que nous enregistrons sur cette question depuis la fin du confinement en témoigne, la question posée aux CODIR et COMEX se résume beaucoup mieux selon les termes suivants :
Comment capitaliser les seuls effets bénéfiques du télétravail et les refléter dans notre organisation, en tenant compte de notre culture, de notre histoire et de nos mythes fondateurs ?
Comment trouver un optimum, un chemin de crête, entre le ‘Tout bureaux’ qui nous caractérisait dans un monde pré-Covid et le ‘Tout télétravail’ (extrême) qui a été expérimenté et, de l’avis général plutôt réussi, la rapidité de la reprise telle que mesurée par l’INSEE le confirmant ?
Une position médiane difficile à tenir et à mettre en œuvre
Naturellement, tenir cette position médiane est plus ambitieux, et difficile à mettre en œuvre, que d’opter pour l’une des deux positions extrêmes : les entreprises ‘classiques’ sont rompues, depuis le Fordisme et le Taylorisme élaborés au début du XXème siècle, à optimiser une organisation du travail fondée sur la linéarité et l’uniformité.
Pour ce qui concerne la virtualisation totale de l’entreprise, elle semble plutôt prisée par les organisations employant des ‘travailleurs du clic’, autrement dit les GAFAM. La disparition de lieux physiques permettant de ‘faire société’ (un mot synonyme d’entreprise) a pour corollaire une forte pression sur lesdits travailleurs, la ‘coolitude’ d’un tel mode d’organisation ‘innovant’ se traduisant par un retour de fait au tâcheron (travailleur payé à la tâche), soit un mode d’organisation révolutionné par le salariat au… XIXème siècle.
Au-delà de ces considérations, il est frappant de constater combien le télétravail n’était pas pratiqué, ou très peu dans un monde pré-Covid, malgré le cadre réglementaire devenu favorable et les innovations bien françaises comme le ‘droit à la déconnexion’. Tel une maladie honteuse, télétravailler était peu pas assumé et considéré comme une facilité accordée aux (bons) salariés après moult génuflexions de ces derniers. Certainement pas comme une modalité du travail assumée et encouragée.
Pourquoi ? Certainement en raison de la culture du ‘management par la vue’ qui caractérise les entreprises basées en France et parce que la distanciation requiert de la confiance, ce qui n’est pas nécessairement le premier qualificatif que les salariés associent au mode de fonctionnement quotidien de l’organisation à laquelle ils appartiennent.
Comment organiser au mieux le travail dans un monde post-Covid ?
A date, il semble que la mise en œuvre effective de deux jours de télétravail dans les organisations européennes soit en passe de devenir la norme, ces deux jours prenant la forme de péages obligés (jours fixes par semaine, différents selon les équipes), ou celle d’un crédit consommable à la demande, qui disparaît à la fin du mois pour éviter les cumuls ingérables. Ces approches rassurent les entreprises car elles s’accordent bien avec leur impératif de contrôle.
Rapidement cependant, les plus matures d’entre elles, grâce à la technologie et à un management rassuré, accepteront une manière de consommer le télétravail beaucoup plus fractionnée, à la manière des tickets restaurant, passés d’un statut très encadré (véritable substitution au repas à la cantine financé par l’entreprise) à un mode de paiement quasiment comme un autre, valable y compris le dimanche.
Les 3 SO-
Généraliser le télétravail (et nous n’avons pas parlé du Flex Office et du Desk Sharing, qui n’ont rien à voir) se traduit par trois implications pour les entreprises, bousculant fortement leur culture et mode de fonctionnement.
En cela, la facilité (et l’entrain) à généraliser le télétravail constituent, de notre point de vue, un symptôme de la qualité des relations et du management de l’entreprise concernée : excellente, normale ou tout simplement dysfonctionnelle.
Ces trois implications sont autant de SO-...
1. Développer la SObriété
(Développer la) SObriété : la généralisation du télétravail implique une organisation du travail plus efficace, plus sobre en réunions à la demande et en reporting informel (on parle des M&M’s, Meetings & Managers, mauvais pour la santé si consommés avec excès).
Ceci explique la réticence du management à le mettre en œuvre : il devient plus difficile (mais pas impossible) de taper sur l’épaule du télétravailleur pour disposer d’une mise à jour sur un dossier… sans se préoccuper de savoir si cette sollicitation perturbe la bonne fin de la tâche que ce dernier est en train de réaliser.
Cette sobriété présente une vertu : contribuer à la décarbonation de l’environnement et à la résolution des insurmontables problèmes de transports, tout du moins en Ile de France… En cela, la généralisation du télétravail représente une opportunité, contribuant à alimenter la rubrique RSE des rapports annuels, où, nous le savons, la chasse aux idées pour trouver du contenu est une préoccupation constante au sein des Directions de la Communication.
2. Faire SOciété
(Faire) SOciété : la généralisation du télétravail implique de se voir moins, c’est une tautologie, si l’on considère que le mode d’interaction le meilleur et le plus riche, demeure évidemment le ‘one-on-one’, personne ne le conteste. Se voir moins implique donc de se considérer mieux.
En cela, injecter du travail à distance dans une organisation nécessite que les managers ‘managent’ (ce que beaucoup confondent avec ‘demander du reporting’ et ‘relayer des injonctions’, souvent contradictoires), c’est-à-dire appellent leurs collaborateurs pour de brèves interactions ou travaillent à des objectifs annuels compréhensibles et mesurables, en un mot, ‘autoporteurs’ c’est-à-dire compatibles avec l’autonomie allant avec le télétravail.
De même, les managers doivent travailler à mettre en perspective le rôle de l’équipe, du département ou de la Business Unit qu’ils ont en charge, autour de la réalisation d’une ‘œuvre’, telle que l’entend Hanna ARENDT. Par ‘œuvre’, opposée à ‘tâche’, la philosophe de l’après-guerre comprend quelque chose qui a un début et une fin, est durable et contribue à la ‘stabilité du monde’… tout l’opposé du travail vu comme une succession de ‘tâches’, obsolètes ou contredites quelques heures après leur réalisation. L’œuvre est réalisée par des compagnons. La tâche par des tâcherons.
Expérimenter une nouvelle SOcialité
(Expérimenter une nouvelle) Socialité : la généralisation du télétravail se présente comme un chantier complexe, car il impose de se pencher sur la culture du management d’une entreprise et d’assumer les conséquences d’un travail en partie virtualisé, et dans tous les cas hybridé : les membres d’une équipe, a-fortiori d’un site, n’affrontent plus, comme un seul homme, les heures de pointe dans les transports ou au RIE, pour travailler l’un à côté de l’autre à un poste attribué, comme à l’usine. Les rythmes sont différenciés, les pratiques personnalisées, l’équipe ne se définit plus par un l’appartenance à un étage mais par le projet qu’elle porte et la manière dont elle le porte.
Les managers ont ainsi à apprendre non plus à être présents mais disponibles : moins visibles, ils ne peuvent plus jouer un rôle de point de repère physique, tel un phare, mais ont à assumer un rôle de référent sollicitable facilement pour des réassurances, y compris à distance.
Les équipes, quant à elles, ont à apprendre l’auto-motivation, conséquence immédiate de la distanciation et de la responsabilisation. De même, elles (re)découvrent la nécessité de s’envisager comme responsables d’un output (d’une œuvre) beaucoup plus que comme garantes du respect d’un processus. Une ‘journée de travail’ ne se conclut plus par un départ des bureaux à 18h00 mais par la production du livrable attendu... Ce qui est une tout autre affaire et explique l’ardent désir de nombreux collaborateurs de retrouver le ‘cadre’ rassurant du plateau et des horaires de bureau, ainsi que le compartimentage pro/perso qu’il favorise. En cela, soulignons que le télétravail est un redoutable booster de productivité… et que le ‘risque’ auquel s’affrontent les télétravailleurs est bien plus le surtravail que l’inverse.
Les 4S
Sollicités par clients et prospects sur ces questions, nous avons donc conçu un cadre méthodologique holistique, permettant d’adapter l’organisation du travail aux enjeux d’un monde Post-Covid… et concevoir désormais vos espaces de travail comme un immobilier permettant d’affronter crises et transitions.
Effectivement, nous le constatons tous, les phases de crise (« choix » en Grec) s’accélèrent (1997, 2000-2001, 2008-2009, 2015, 2019-2020) et les périodes de transition se raccourcissent. Quant au COVID, aucun retour à la normale dans les entreprises ne sera possible aussi longtemps que le pic ne sera passé dans tous les grands pays du monde, les experts évoquant désormais bien plus un risque d’endémie (persistance à bas bruit) que de pandémie.
Pour y faire face, souplesse et agilité sont nécessaires, à l’image d’un cavalier qui fait corps avec sa monture pour passer l’obstacle. Au demeurant, c’est tout l’enjeu de la réforme de l’Etat telle que posée par le nouveau Premier Ministre, Jean CASTEX, lors de son discours de politique générale : évoluer de la verticalité et la centralité vers l’horizontalité et la subsidiarité. Les défis sont identiques dans les entreprises.
Les 4S : Segmenter, Spatialiser, Simplifier et Soutenir
1. SEGMENTER : le premier S consiste à segmenter le corps social en fonction non plus de critères tels sa fonction, son département, sa classification hiérarchique ou l’histoire (‘on a toujours fait comme cela’)… mais en fonction des usages qui caractérisent son travail, compris comme sa contribution à l’œuvre que poursuit l’entreprise. En l’espèce, l’angle principal adopté porte sur le degré de nomadisme associé à chacun.
Des ‘Personas’, autrement dit des profils, se détachent ainsi, allant d’un profil 100% sédentaire à un profil 100% nomade, reliés par un continuum concernant 80% des salariés, qui sont d’une manière ou d’une autre nomades, y compris au sein d’un même site et de la même journée, toutes les mesures que nous avons réalisées sur site le démontrant.
A titre illustratif, une DRH comporte différents Personas :
des équipes Paye, très statiques, dont les enjeux de confidentialité peuvent s’accommoder de postes banalisés pourvu qu’ils soient équipés d’un filtre sur écran
des équipes Formation, qui reçoivent et briefent beaucoup de prestataires (grandes salles de réunion, de pitch ou de créativité)
des équipes Recrutement, qui enchaînent les entretiens de recrutement (boxes)
On le constate, la confidentialité, souvent invoquée pour défendre une organisation cloisonnée au niveau d’une équipe de ressources humaines, n’est pas ontologiquement associée à sa fonction de DRH, mais à certaines tâches que l’équipe doit réaliser dans la journée.
Si le projet de déployer le télétravail s’accompagne de la volonté de mettre en mouvement l’organisation de l’entreprise (‘casser les silos’) et d’optimiser ses coûts, le corollaire du travail à distance est le déploiement d’espaces dynamiques (Flex Office) et de pratiques de travail type partage de poste (Desk Sharing). Ces espaces dynamiques ne peuvent pas s’envisager sans une segmentation préalable sous forme de Personas.
2. SPATIALISER : le deuxième S consiste à réaménager les espaces de travail afin de tenir compte de la volonté de mettre en œuvre le binôme télétravail/espaces dynamiques.
Ces enjeux sont bien appréhendés, bien que malheureusement souvent adressés seuls, sans considérer les autres dimensions que sont les 3 autres S. La démarche de transformation, sous ces hypothèses, s’apparente alors à une initiative avant tout esthétique, et comme souvent, une surdétermination de la forme sur le fond.
Devenant de plus en plus un site de destination plutôt qu’un lieu d’obligation, les bureaux se conçoivent comme un ‘catalogue d’espaces’ utilisables en fonction de ce que j’ai à faire au cours de ma journée (ces tâches déterminent mon Persona) et parfaitement adaptés à cela.
Bien traiter ces questions nécessite de ne pas avoir l’objectif d’optimisation comme seul horizon… C’est en cela que la généralisation du télétravail à hauteur de deux jours par semaine ne se translate pas immédiatement en -40% d’économies sur les m². En effet, une partie des m² gagnés sur les postes de travail (le partage de poste revenant à implanter moins de bureaux que de collaborateurs, afin de réaliser la vacance conjoncturelle engendrée par le télétravail) est restituée sous forme d’espaces support de tous types en volume important. Ce point est fondamental et permet de distinguer entre un projet d’optimisation et un projet de transformation.
3. SIMPLIFIER : le troisième S mobilise la technologie. Effectivement télétravail et espaces dynamiques engendrent un stress pour tout le corps social : celui de ne pas disposer de poste de travail le matin en arrivant ou de perdre un temps infini à localiser ses collègues ou team mates dans un bâtiment.
A date, de nombreuses technologies sont disponibles, suffisamment éprouvées et matures pour être massivement déployées et contribuer ainsi au succès d’un tel projet.
Elles prennent la forme de capteurs actifs relayés par des applications. Leur coût s’établit environ à 100 à 200 euros HT par poste (‘Set up cost’ complétés par un abonnement annuel). L’investissement est réel et nécessite d’être budgété pour être anticipé… mais il constitue à notre sens un prérequis au succès du projet.
Pour s’en convaincre, il n’est que d’observer les efforts d’un grand électricien français pour parvenir à ce résultat via un tableur hébergé dans un SharePoint. Enervement, perte de temps et frustrations garantis !
De même, pour en revenir à l’un de nos points introductifs, la mise en œuvre de ces technologies (sous forme d’app par exemple) relativise la nécessité de normes strictes ou de procédures quant au cadencement des jours de télétravail.
Ayant accès, via une app, en visualisation d’un jour sur l’autre au nombre de postes de travail et à leur localisation, je peux décider moi-même de venir ou pas, en fonction précisément de ce que j’ai à faire dans mon site de rattachement. Mes semaines seront alors encadrées par trois bornes :
Le nombre de jours total où je peux travailler à distance chaque mois
La capacité des espaces à m’accueillir chaque jour
Les ‘points fixes’ (réunions d’équipe, Stand Up, ‘Points 5 mn’, séminaires stratégiques, etc.) posés par mon management pour jalonner mon travail et entretenir le sentiment d’appartenance et cultiver l’Affectio Societatis avec mon entreprise
4. SOUTENIR : la quatrième et dernier S porte sur le soutien et la formation du corps social. Nous l’avons évoqué plus haut, le déploiement d’un mode travail ‘hybride’ impacte l’entreprise à tous ses niveaux :
Le top management qui, dans une logique d’exemplarité, doit lui-même réfléchir à sa manière d’utiliser les espaces. Une bonne partie du budget dévolu à la conduite du changement peut être économisé si la Direction Générale montre l’exemple. Difficile en effet pour un corps social de comprendre les bénéfices d’espaces dynamiques quand le message est relayé depuis « l’étage de direction » aux moquettes épaisses et aux amples bureaux… nominatifs.
Le management intermédiaire qui, cf. les 3 SO-, se situe au cœur de cette transformation spécifique, et doit la porter au même titre que de multiples autres projets. Une doctrine claire, des espaces bien conçus, des outils facilitateurs, une écoute active des (légitimes) inquiétudes et irritants sont indispensables auprès de cette population spécifique.
Les collaborateurs enfin, toujours réticents à date à revenir au bureau et à quitter le cocon, on pourrait même dire l’utérus, qu’ils ont appris à maîtriser depuis la mi-mars 2020. Portée dans un contexte de forte inquiétude nourrie par les plans sociaux communiqués ou supposément à venir, la transformation doit prendre le temps d’embarquer le corps social et envisager les 4S évoqués comme les bases d’un nouveau contrat social.
« Le bureau n’est pas mort, vive le bureau »
Un article récent, tiré de la presse professionnelle immobilière usait de ce titre. Pour ce qui nous concerne, nous croyons peu à un ‘New Normal’ qui prendre la forme de ruptures fortes, mais pas non plus à un ‘Back to basics’, faisant fi de l’évolution rapide du contexte et des mentalités.
Nous pensons en revanche que des innovations sociales et spatiales incrémentales peuvent être exploitées et mises en œuvre dans nos entreprises.
En exploitant de manière ajustée l’appel d’air du télétravail et en appréhendant l’organisation du travail de manière holistique (les 4S), les entreprises peuvent renouveler le contrat social qui les lie à leurs collaborateurs et parties prenantes.
Evoluer d’un immobilier linéaire et statutaire à un immobilier de crises et de transitions...
Mettre à disposition une organisation du travail considérant moins le corps social comme une masse de ‘tâcherons’ que comme des compagnons contribuant à une ‘œuvre’…
Gagner en agilité pour passer avec succès les nombreux obstacles qui ne vont pas manquer de se présenter à nous tous…
Tel est le projet que nous vous proposons à travers les 3 SO- et les 4S.
Guillaume SAVARD
Associé Fondateur