La période actuelle est paradoxale. La Banque de France a relevé sa prévision de croissance pour l’année à 6,75 %, le chômage décroît à 7,6 % au 3e trimestre (contre des prévisions initiales le plaçant à 8,1 %), le CAC40 franchit pour la première fois le seuil des 7 000 points. Pourtant, au sein des entreprises, l’atonie confine à l’épuisement, le retour au bureau prenant la forme d’un chaos généralisé. Pourquoi ?
L’écart entre ceux qui font et ceux qui font faire n’a en fait jamais été aussi grand. Découvrant une « autonomie réelle » grâce au travail à distance expérimenté massivement depuis plus de 18 mois (et c’est parti pour continuer), les salariés français sont évidemment réticents à renouer avec le panoptique qu’est le bureau, c’est-à-dire un dispositif spatial permettant peu ou prou la surveillance des individus. Les experts en gestion parleront de « management par la vue ». De leur côté, les directions générales sont prises dans une tension les contraignant à faire confiance à des troupes virtualisées, alors même que leur « logiciel » interne associe le bureau au seul lieu possible de réalisation du travail. La normalisation graphique des cases Teams ou Zoom, identiques pour tous, « puissants ou misérables », n’est pas pour rassurer les « chefs » qui perdent là un attribut de leur pouvoir et doivent, au milieu d’une mosaïque de semblables, se (ré)affirmer par la seule nature inspirante de leur verbe ou la clarté (idéalement la pertinence) de leur vision stratégique. Pas si simple !
La difficulté du télétravail réside dans le fait que, même pratiqué de manière minoritaire (la jauge actuelle ressort à deux jours par semaine), mais systématique, il contribue à hybrider le travail tout en contraignant l’encadrement intermédiaire à évoluer de la gestion d’une unité (l’équipe, le département, le service) à une multitude (Patrick qui ne veut pas de télétravail, Michel qui privilégie le lundi et le vendredi, Jocelyne qui souhaiterait plutôt arriver plus tard le matin, et Henri qui propose de venir une semaine pleine sur deux).
Pour s’en sortir, managers et top management seraient inspirés de méditer les quatre recommandations suivantes :
1. Porter le débat non plus sur le nombre de jours de télétravail et leur cadencement (toute règle se déclinant sur plus de deux lignes étant promise à l’échec), mais sur les modalités de présence au bureau et ce que l’on vient y faire. Il semble ainsi fructueux d’imposer deux jours fixes de présence au bureau, identiques pour tous à l’échelle d’une équipe, afin que les échanges formels et informels soient maximisés. La réflexion se concentrera sur les synergies entre départements que l’on veut préserver ou intensifier, tout en demeurant ferme sur les prérequis simples qui doivent les favoriser. À l’inverse, un « laisser faire » déléguant à chaque entité la manière dont elle souhaite s’organiser garantira l’étiolement progressif du lien social au sein des équipes… et avec l’entreprise. À l’autonomie très bénéfique qu’ouvre le télétravail doit répondre la socialisation renouvelée qui est associée au bureau.
2. (Re)formuler de très hautes ambitions en matière de formation du management intermédiaire. Animer un collectif requiert des qualités précises et constitue une fonction à plein temps. Pourtant, nombreuses sont les situations où le manager de l’équipe commerciale est juste « le meilleur d’entre nous » et où celui-ci anime ce collectif en plus d’objectifs individuels envahissants. Le « re-tour » au bureau doit avant tout se traduire par un « re-management ». Cette réflexion sur la manière dont les objectifs des uns et des autres sont formulés n’est pas le moindre des défis : là où la présence au bureau mesure la disponibilité d’une capacité de production, le travail hybride requiert la mesure d’une production, peu importe l’endroit où celle-ci est réalisée. Nous l’observons dans nos projets, indépendamment des tâches réalisées, c’est dans les équipes où ces indicateurs préexistaient que la transition vers le travail hybride se passe le mieux : services comptables, équipes de gestion (assurance), services clients.
3. Adresser avec courage la question du niveau de confiance qui caractérise les relations dans l’entreprise. À date, aucune étude ne confirme si le télétravail dope ou pas la productivité (il existe autant d’études l’affirmant que le niant)… Et, oui, le télétravail rend poreuses les frontières entre vie privée et vie publique, qui le sont tout autant au sein des bureaux, mais de manière officieuse. L’entreprise fait-elle confiance à ses salariés ? Telle est la question posée par le travail hybride. À chacun d’y répondre. L’un de nos clients l’a fait en officialisant le fait qu’une moindre disponibilité des collaborateurs était tolérée entre 7 h 30 et 9 h 30 et entre 16 h 30 et 18 h 30. C’est sans doute mieux ainsi qu’en imposant une réunion d’équipe hybride calée délibérément le mercredi en plein milieu de l’après-midi, comme nous l’avons vu chez un autre client !
4. Prendre le temps d’une réflexion aboutie sur les espaces de travail. Au cours des derniers mois, télétravaillistes et buralistes se sont affrontés : la disparition du bureau, clamée par les uns, s’est confrontée à l’absence totale d’impact de la crise sur ce même bureau, proclamée par les autres. Dans les faits, une voie moyenne se dessine, se traduisant par une diminution progressive de la demande de mètres carrés (les clients que nous rencontrons et conseillons sont toujours dans l’une des deux situations suivantes grâce au travail hybride : soit ils rendent plus de mètres carrés qu’ils n’en reprennent à bail, soit ils décalent des décisions de relocalisation grâce à une meilleure utilisation de leurs mètres carrés), et des attentes rehaussées quant aux qualités des immeubles et surfaces envisagés pour une prise à bail. Surtout, il convient de conduire une réflexion sur les impacts spatiaux qu’engendre le travail hybride, en articulant essentiellement deux besoins : d’une part la démultiplication de petits espaces de réunion (au détriment de postes individuels), car plus que jamais les bureaux s’affirment comme un espace de collaboration, formelle ou informelle, d’autre part l’émergence de centralités conviviales puissantes qui m’invitent à me « reconnecter » avec mon entreprise et mes collègues. Pour gagner, le XV de France laisse chaque joueur s’épanouir dans son club, mais tout match international au sommet est préparé grâce à une « reconnexion collective » mise en scène et vécue à Marcoussis. Avez-vous votre Marcoussis ? Ces deux besoins doivent être soutenus par une technologie (dotation informatique individuelle, infrastructures voix-data, équipements audiovisuels dans les espaces communs) puissante, agile et sans coutures… Rien de spectaculaire donc, mais nous parlons d’investissements importants, pas nécessairement anticipés, que les propriétaires seraient bien inspirés de soutenir proactivement, afin de maintenir leurs locataires en place.
Entrer dans le débat sur le travail hybride par une réflexion sur le rôle renouvelé de la présence au bureau, faire monter en compétence le management intermédiaire, adresser la question de la confiance, conduire une réflexion efficace (mais pas nécessairement spectaculaire) sur les espaces de travail : tels sont les défis qu’ouvre la période actuelle. Ils sont nombreux, ils sont lourds et constituent d’excellents sujets pour les directions et équipes de management qui auront l’humilité d’admettre qu’une révolution sourde, mais puissante est à l’œuvre au sein du monde du travail.
Guillaume SAVARD
Associé Fondateur
Article paru sur Business Immo le 16 novembre 2021.